美容院如何做好员工绩效考核？
近2年各企业都开始提出或进行绩效考核，美容院也不例外，也开始跃跃欲试，那么为什么要做绩效考核，如何去做呢？我们先给绩效考核一个支点：那就是企业提供一个绩效考核运行的环境，员工解放思想，自觉用绩效管理这个环境达到自我提升，其根本目的就在于建立“高标准、高要求、高薪资”的管理体系，从而使企业管理水平和员工待遇都较大的提升，增强在市场上有力的竞争优势。
美容院的工资结构一般都是基本工资+绩效工资，绩效工资取决于员工的绩效考核，传统的美容院的绩效工资基本取决于员工的销售业绩，然而员工的考核应该是综合能力考核，一个合格的员工不仅仅具有很好业绩，还需要娴熟的技术，良好的语言表达能力、高度的敬业精神、良好的团队协作、尊重和奉献精神等。
一个企业追求业绩没有错，然而业绩只有在各方面良好运转的基础上才会发挥到极至。目前美容院很多都没有采用绩效考核或者说没有进行规范的绩效考核，仅停留在单面性考核标准上，这也是我们员工积极性不高，员工自私自立，员工内部勾心斗角，规章制度不能很好的贯彻执行等很多问题的关键。
比如说我们美容院经常出现业绩高者经常以功丞自居，在其他方面也会逐渐不认真，老板也会因为他们业绩好放低要求或者无可奈何，因为担心他们会流失，然后带走顾客，可是这样的恶性循环只会因为公平和公正问题导致员工团队涣散，然后引起品牌信誉受损，导致经营收入下降。
大家都知道，产品管理是关于产品，服务管理是关于人。产品品牌以顾客为先，而服务品牌则以自身员工为先。经营产品品牌，你可以用75%的时间、金钱和精力来影响顾客而只用25%应对剩下的一切。而经营服务品牌你必须用至少50%时间、金钱来影响自己的员工。传统产品营销依靠理解顾客，靠揣摩出顾客准备买什么或想拥有什么。而我们美容院的服务品牌营销要求一条额外的技巧，即让员工喜爱品牌、呼吸品牌、亲历品牌，使他们在接待顾客时自身就是品牌的展示。要想使品牌服务有效，必须教会员工亲历他们服务的品牌，因为对顾客而言，代表品牌的人就是品牌。如果员工表现不当，品牌与顾客之间的关系就会崩溃。所以作为我们美容院这个服务品牌营销而言，员工的综合考核就是我们服务品牌的关键。
那么如何进行做好美容院员工的绩效考核呢？
归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同大家分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：
第一、一个核心：绩效考核指标量化。
在我们美容企业和美容院管理中，绩效管理是一件非常基础的工作，目的就是让所有的员工按标准去做事情，不仅要做，还要做完，更要做好！那么什么标准是做好，这个标准就决定着工作的成效、服务的质量。常言道：环境决定思维、思维决定行为、行为决定习惯、习惯决定品格。我们想要达到什么样的品牌，什么样的服务就全靠我们的指标量化度，我们要将我们考核的标准化、细节化、针对化，我们应该根据每个人的具体工作职责和标准的服务流程制定相应的考核标准。
举一个例子，我们去跟企业和单店做考核的时候，经常看到我们很多企业的考核标准有这样描述：领导能力（优秀、一般、差）、计划能力（好、一般、不好）、工作态度（好，一般，不好），那么按这个模糊的标准、对于员工而言以什么标准去衡量上面的3个级别呢？“好”以什么为标准？“不好”到什么程度？当员工没有明确的目标的时候，他如何能遵照执行呢？我们再看一下下表的绩效考核部分案例：
权重 |
9-10 |
7-8 |
5-6 |
3-4 |
1-2 |
领 导 能 力 |
能高效运用组织资源，分层负责，并充分发挥人、财、物资源的作用，具有极强的人格魅力。 |
能够运用组织资源，明确分工，并充分发挥人、财、物资源的作用，具有较强的人格魅力。 |
尚能运用已掌握的信息和资源，将资源合理配置和使用，具有一定的人格魅力。 |
能基本做到对人、财、物资源的综合利用。 |
能初步做到对人、财、物资源的合理使用。 |
计 划 能 力 |
善于将年度、季度、月度工作目标合理分解，按步骤完成。善于统筹安排工作，能将工作目标和子目标量化且准确地表达出来，并明确合理的完成时间与效果，使工作能够操作和考核。 |
能够将年度、季度、月度工作目标合理分解，按步骤完成。能够将工作目标和子目标量化，并明确完成的时间与效果，使工作能够操作和考核。 |
尚能将年度、季度、月度工作目标合理分解并量化，能够预计完成的时间与效果。 |
能基本做到将各项工作目标按时间分解并初步量化。 |
能初步根据任务时间分解工作目标 |
权重 |
25-30 |
20--25 |
15-20 |
10-15 |
1-10 |
工作态度 |
对公司具有极强的忠诚度和信任度，能以负责的眼光注意到全局，具有敏锐的利益 感觉。
|
能接受挑战，全心全意地为公司工作，对工作的实施有长远的规划，重视长期目标的实施，全心全意地工作，以成为员工的楷模 |
按公司的方针拟订目标，制定具体的工作计划，有规划，有部署地达成目标。 |
按公司要求完成工作计划，工作态度认真。 |
工作态度较认真。尽最大的努力达成目标 |
我们如果按这样量化的目标，就能很直接的对员工进行考核和指导、并从而改善工作质量，提高企业的竞争力。
所以说，指标量化是绩效考核的一个核心。
第二、两大前提：必须领导参与和员工参与。
1、领导（老板/总经理）的直接参与和推动。老板或者总经理是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，不是旁观者。老总把绩效管理当成一种文化贯穿，特别对绩效最不支持的销售部门，把目的说清楚：“你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进我们的销售，二者不矛盾的”。而且在整个制度制度过程中，各部门的指标，由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大前提。
2、员工参与，员工只有参与制定才能更有效的执行，我们主管提出方案，然后跟员工一起讨论，只有参与才能更快更好的去执行。
绩效考核一定具有这两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。
第三、三大关键：
1、绩效考核是必须要长期执行，让标准促进我们的习惯，不要半途而废，另外也要注意一定要根据岗位工作的调整经常完善绩效考核表。
2、绩效考核的岗位指标应该按级别合理分解，部门的指标是从店长的指标分解下来，而店长扛了美容院的指标，扛了整个美容院的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然美容院还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把美容院的任务分到给个人，由他们去完成。
3、绩效考核的本质是找出问题从而解决问题，我们千万不要当成例行填写表格。绩效评估完成后，大多数企业只是用来进行奖惩，过于关注分数。只是把把绩效考评依然看成控制和约束员工行为、禁锢员工思想的工具，而不是通过绩效考评来达到员工不断成长与发展的目的。考核的结果就是来奖惩、发工资奖金。最终形成了为了发工资而考核、为了考核而考核、舍本逐末、避重就轻的企业文化，导致员工浮躁、不敢于承担责任、功利性强的行为表现等。制度经济学有一句话：“有什么样的制度/机制安排，就会有什么样人的行为产生！”
所以，本质上，绩效应该是一种文化，这种文化倡导“挑战卓越、拒绝平庸”，让每个人、每个团队都变得积极起来。如果观念上、魄力上没有改变，单纯的寻找所谓的“绩效改进的方法”或者要使培训与绩效有效结合，都是事倍功半的、甚至是徒劳无效的。请始终记住一点，绩效是下级（部署）对上级/公司的承诺，它首先是一种责任；而薪酬则是你履行承诺后公司对你的承诺，千万不要本末倒置。这一切都要从老板自身的观念改变开始。
上一条：
美容美发店员工的十个好习惯
下一条：
发工资除了钱还有什么学问？
