美容美发在这样一个行业洗牌，竞争空前激烈的市场环境下，美发店如何经营、如何定位、如何发展壮大，也许是每一个美发店老板心中的困惑。

　　台湾名留集团董事长郑茂发先生，从一个美发店学徒工成长为集团董事长，企业从美发单店发展到连锁集团，期间的曲折辛酸不少，故事与经验或许能为迷惑中的管理者带来些许帮助。

　　从发型设计师到美发经营者，管理心态要变化，开一家属于自己的店，是许多美容美发行业人的梦想，郑茂发也不例外。在经历了从美发店学徒到远近闻名的设计师的艰苦学艺道路之后，1981年，他向父母借了50万元新台币，开了第一家店“名留欧式剪烫染专业沙龙”。 开店之前，他就将美发店的档次定位在高端商业区的高档发廊。“开店选地点很重要，地点可以决定未来。我们想要做高档的发廊，就要选在高档的区域。”由于这家店临近百货公司、歌舞厅、俱乐部，是时尚人士聚集地，且适应周边人群新潮时尚的消费习惯，他的第一家店很快火了起来。 当他的店发展到1989年，员工已经增加到100多人，创下了当时一天一家店有500个客人的最高纪录。生意如此之好的店却并不让郑茂发满意。他说：“那时候是靠体力‘硬拼’，生意好但是产能低，没有一个适当的策略来引导顾客做染烫剪的高消费，都是来洗头的而已”。

　　当店一家一家的开到了第6家时，已经无法管控，最后只有关店。这时郑茂发才意识到，自己已经不能再作一个设计师了，他必须学习作一个经营者。 当然这个转变是艰难的，作为设计师出身的他一开始很难放下技术，总觉得技术是美发产业最重要的一环，交给别人做，自己不放心。更何况他又是一个事必躬亲的人，连打扫卫生都会与员工一起做。每月的大扫除，与员工一起拿着毛巾跪在地板上擦洗。这样的做法的确会让员工感动，达成心理认同，但是当企业发展越来越大的时候，经营者必须要将这些时间用在企业未来决策的思考上。在企业发展的这座大楼上，要做一个每天忙碌的递砖头、抹墙灰的水泥工，还是把控全局、绘图设计的建筑师？是每个经营者都要慎重思考的问题。经历了不断的碰撞与磨合，他渐渐地蜕去了设计师的身份，真正成为一个企业领导者。

　　美发美容行业竞争激烈，固守相同消费层次的店面业绩已经很难再有突破，必须寻求具有潜力的消费人群。郑茂发说：“美发是时尚产业，不同的年龄有不同的时尚，既然顾客的年龄层有老中青之分，20岁与70岁，不可能用一个品牌满足，所以我们提供的服务当然也要有所区别。名留旗下的四大品牌就是为了分众经营，以服务不同的顾客”。

　　目前，名留旗下的四大品牌分别是：名留、上越、AT、PS，这四个品牌各自拥有不同的识别颜色，方便锁定不同消费层次人群。

　　名留剪烫染专业沙龙：锁定在20-50岁之间的一般社会阶层，品牌识别颜色为蓝白色系，护发为主打产品，服务以接发、日本客、烫、染为主，针对喜好流行时尚的上班族消费人群。

　　上越国际发型：锁定哈日族群，以红色系为主色调，以日式风格为主，针对偏好个人质感与精致服务的消费人群。

　　AT国际发型：以橘色系为主色调，搭配金属冷光银色系，装修设计以打造科幻未来感的潮流世界。诉求对象为大学阶段，喜好追求叛逆年轻及赶时髦的消费人群。

　　PS国际发型：锁定高中生，品牌识别采用紫色系。这批消费人群的消费习惯是不太重视按摩、洗发等服务，反而热衷上网、娱乐等服务，因此PS门店中有一大块区域是免费提供娱乐的附加服务，例如上网、健身、KTV、拍照、咖啡吧等等。

　　下一步，台湾名留集团将发展大陆加盟店 名留目前将重心放在大陆市场，在上海已经设立了一处旗舰店。郑茂发认为，到大陆发展，是响应全球化趋势的策略思考，加上台湾当地的市场已经逐渐趋于饱和，而大陆经济发展成熟，正是兵家必争之地。 然而除非台湾的中小企业拥有雄厚的经济实力，否则与大陆的企业比门面、比气派，是肯定行不通的。“与其不断自己砸钱攻市场，不如扮演市场整合者的角色，才能做到用最少的资源达到最大效益的经济策略。”名留在上海所采取的正是运用台湾连锁经营的经验，逐渐在大陆发展加盟店。从人力到培训最后到设计师，形成完整的产业链条，这样的企业才具有发展的潜力。