岁末年初，又到了化妆品企业招聘市场或销售总监的高峰期。最近，笔者在与一些中小化妆品企业老板交流中注意到，一方面一些企业反馈优秀的总监很难找，正在通过多种途径物色总监人选；另一方面一些企业却对现有的总监不满意，正在盘算各种方式与自己的总监说拜拜。为什么有些企业的总监岗位频繁变动？中小化妆品企业应该如何用好自己的总监呢？笔者结合过去多年总监生涯的经历及身边的案例，浅谈一些看法，以给对此话题比较关注的中小化妆品企业老板们一些参考。

　　一、盘点中小化妆品企业聘用总监的五种误区

　　误区1：部分企业盲目崇拜优秀的总监，认为只要找到了优秀的总监，企业的一切问题就可以迎刃而解，销售业绩也就可以突飞猛进，忽略了企业所处阶段的真正需要和实际承受力。高薪聘用的总监在企业工作一段时间后，一旦发现业绩提升不明显，老板才会认为，没有总监，自己也能做；同时，也会认为目前企业所处的阶段还承受不了养一名优秀总监的费用，最终迫不得已和总监含泪道别。

　　误区2：部分企业聘用总监的目标不清晰，所用总监的特点与企业的目标需求不符，不是忽略了在聘用前对准总监工作阅历和特长的全面了解，就是忽略了考虑准总监是否正好满足企业的实际需求。现实中，我们发现有些企业对“市场总监”、“策划总监”和“营销总监”的概念本身模糊，结果导致在总监上任后，才发现自己所聘用的总监不符合企业的实际需求，最终不得不再中途作出调整。

　　误区3：部分企业对总监的期望值有背实际，缺乏忍耐性，或喜以总监短期业绩的好坏论英雄，忽略了企业任何新人到岗后都应给予的适应期和磨合期。这些企业寄希望总监上任后不久就能令其品牌业绩突飞猛进，一旦2—3个月下来，看不出市场业绩的提升，就开始怀疑总监的能力，不是开始移情别恋，就是开始与总监化友为敌。结果大战当前，企业却临阵斩将，导致这样的企业变成了总监试验田，一年更换几任总监。

　　误区4：部分企业习惯把总监看作是万精油，一旦市场没有业绩，责任全归罪在总监身上，忽略了对企业本身存在的不利于销售提升的种种客观因素的检讨，结果导致企业老板和总监终日郁闷不已，最终分手。

　　误区5：部分企业恐惧新来总监可能会胡作非为，不敢授权总监全面履行其应有的岗位职能，企业老板不是亲自垂帘听政，就是暗中安排其他人员盯梢制约，忽略了聘用总监督的根本目的。结果导致总监未能实现企业期望，却带来与总监之间的相互埋怨。

　　笔者认为，以上任何一种误区的最大后果必然导致企业和总监的“双输”，表面看来伤害的仅仅是总监，实际上受伤更大的是企业。因为任何无效的投入对企业而言都是一种浪费，为之已经付出的时间和费用都会白白付诸东流，甚至还会在行业内为企业带来负面的口碑。由此可见，中小化妆品企业应十分慎重地对待聘用总监的问题，在聘用前或者聘用中任何微小的疏忽有可能都会为企业带来不小的损失。

　　二、中小化妆品企业把握聘用总监的三大原则，实现企业和总监间的双赢。

　　原则一：正视企业，围绕目标，明确需求，选准总监。

　　首先，中小企业在做出招聘总监的决定之前，应全面分析企业目前所处阶段，这个阶段是否需要总监，衡量企业费用预算是否能承受得了一名总监的支出。

　　笔者认为，认为企业的销售业绩的增长都必须具备一支有勇有谋，能征善战的营销团队，而这个团队需拥有一名首领这是必然，但未必一定是需要总监，这要视企业目前的平台大小而定，如果平台尚小，企业费用尚不允许的情况下，建议企业可采取老板亲自上阵或委任“销售经理”或“销售主管”负责挂帅。上海某企业成立于2007年，是一家很典型的小型化妆品营销公司。该公司的老板曾经在其他化妆品企业任职销售总监，目前该公司由老板亲自运作市场业务，虽然公司人员和销售规模目前很小，但却经营得十分健康，自2008年开始至2011年，每年的销售回款均在逐年提升。

　　其次，中小化妆品企业在招聘总监时，需对照企业在这个发展阶段的核心目标，决定所需总监的类型，并围绕这一要求去评估和挑选合适的总监。在企业所处的阶段已具备了可招聘总监的前提下，如果市场网点已经健全，销售回款已初具规模，想加强自身业务团队的建设和提升销售管理水平，这样的企业在物色总监时应侧重管理能力强一些的人选；如果企业市场网点尚不健全，急需要快速拓展，此时企业在物色总监时更考虑侧重在业务拓展能力强的总监身上。当然，无论是招聘哪种总监，企业都应该重视考察准总监的人品、素质、经验和能力，还需侧面了解该总监在业内的口碑。同时，企业在物色总监时还应结合企业对总监薪资待遇的实际承受力去考虑，如果一味地为了把总监挖到麾下，偏离企业的实际承受力，最终不是实现不了，就是不会长久。

　　笔者认为，国内化妆品行业里目前尚没有绝对优秀的总监，任何优秀的总监也都必须放到特定的环境下去评判。所谓特定的环境是指不同企业的经营理念、企业品牌所处的阶段、企业拥有的资源等实际情况。否则，即使总监的个人才华再出众，也许他在A企业能干得游刃有余，为企业、也为个人创造了可观的效益，但是他却有可能在B企业的工作中干得步履维艰，甚至遭遇滑铁卢，现实中这样的案例并不鲜见。

　　王刚（化名），江苏人，今年30出头，原是广州M品牌的营销总监。M品牌凭借着集团公司强大的实力背景，广告攻势凶猛，几年的市场运作，使得M品牌基本完成了全国市场的招商布点。王刚也凭借着他多年积累的化妆品终端市场运作经验和其出色的管理能力，为该品牌屡立战功，赢得了公司领导和代理商的广泛认同，同时更在行业中形成了良好的口碑。后来，王刚因为家庭原因迫不得已想离开广州，回到家乡附近发展。这一消息被正在四处寻觅营销总监的上海的S企业获悉，并向王刚抛来了橄榄枝。虽然S企业的实力和其品牌的知名度远远不及王刚在广州服务的企业，但最近几年来，S企业的市场业绩一直呈现出不断上升的良好势头，S企业寄希望能找到一名优秀的总监为该企业操盘，将其品牌带向一个更高的台阶。S企业老板和王刚的多次接触中，王刚丰富的业务经验和沟通能力，深深打动着S企业老板，于是S企业决定以更高的薪水聘用了王刚。由于S企业尚未完成市场招商工作，市场一片空白，王刚入职后，S企业老板除了给王刚明确了第一年的销售回款指标，更把市场网点快速招商的任务寄托在王刚的头上。王刚习惯了M品牌高举高打的运作模式，而且原先运作的M品牌更侧重在终端市场的维护提升上。而S企业不作任何广告投放，品牌力薄弱，却想快速拓展市场网点，这对于王刚来说是一次很大的挑战。几个月下来，结果王刚业绩平平，S企业老板非常不满，结果终日郁郁寡欢的王刚只得卷走了铺盖。

　　原则二：立足实际、坦诚相待，正确激励，公正评判。

　　在一些企业，笔者发现企业老板往往喜欢在新总监面前故意抬高企业原有的销售数据规模，其目的除了是给新总监更大的信心，也是为了给新总监施加更大的压力，制定出更高的销售指标。其实，随着时间的推移，企业实际的销售规模自然也就暴露出来，反而影响了企业在新总监心目中的评价；另一方面，不切实际的销售指标，让新总监被着重袱上阵，其结果反而适得其反。当新总监接手一段时间后，发现自己即使再努力，也始终完不成企业制定的销售指标，自己的付出与实际所得的收入失衡的情况下，即使很优秀的新总监也会在企业撑不了多久，因为收入对职业经理人而言是一个非常现实的需求。

　　B企业花了很多心思终于猎到一名在其他企业非常优秀的新总监，当这名新总监到岗之初，B企业给这名新总监制定的全年销售回款指标为3000万元（实际上这名新总监未来之前，该企业的实际年销售回款还不足1200万元），并给这名新总监制定了业绩考核方案，每月低于月平均回款的60%即不享受月提成，全年回款如完不成年回款指标的80%，即不享受年终奖励。B企业还告诉这位新总监，B企业在该年度会举办几场规模很大的营销活动，企业在年底时将会对该品牌全面发力。该新总监在刚开始时信心十足，3个月之后，一方面该新总监未能发现B企业有任何想发力的迹象，同时也了解到了B企业原有真实的销售数据；另一方面，该新总监也未能完成和B企业约定的季度回款指标。B企业老板不满意该总监的销售业绩，该总监也埋冤B企业老板不讲诚信，自己在B企业看不到希望。最后，双方合作就此终止。

　　原则三：用人不疑，充分授权，给予资源，辅以考核。

　　正如前文所述，任何优秀的总监想在企业有所建树，一方面离不开总监自身的经验和能力，另一方面与企业自身能为总监顺利拓展业务，提供多大的配合和资源也有着很大的关系，因为巧媳妇也难为无米之炊。

　　一名总监进入一家企业，企业老板如果既想用好他，让他为企业创造效益、达成目标，但同时又对他处处小心翼翼，不是自己垂帘听政，让总监扮演其助理的角色，就是暗地委托他的下属监督他的工作。这样，这个企业的总监便成了聋子的耳朵或是销售业绩不好的“替罪羊”，最终只能成为牺牲品。笔者认为，既然花高薪请了总监，就应该创造可能的条件，帮助和激励总监在这个职位上敢于发挥。如果，有了总监，却不让总监行使应有的职能，这样自然达不成预期的目标，反而造成了浪费，贻误了市场战机。当然，授权不等于放权，在授权的同时，对总监权限的要求和相应的管理考核必须跟上，这同样是帮助总监完成业绩目标的重要保障。

　　总之，总监不是万能的，并非优秀的就是是最好的，只有合适的才是最好的。有了合适的总监就围绕达成预期目标，科学地管好、用好才是真正的根本所在。否则，这对企业而言不但是一种资源的浪费，更犹如一场游戏一场梦。