美容院店长的任务应该完成企业所交付的各项工作目标。但是店长完成目标的工作绩效是如何而来的呢？也就是说，店长的工作绩效结果应该是怎样呈现出来的。直觉上，我们会从店长本身的工作能力与经验来预估判断他绩效结果。因此会认为有较高经历和专业背景的店长，应该会比没有这些条件的店长有更好的工作绩效。

　　但是在务实运作上，我们却往往发现有不少的主管或店长，本身虽拥有专业知识和技能，却无法保持良好的工作绩效。当很多美容院在面对这样的情况时，通常很自然的反应是认为当初对这位店长在专业知识、技术或能力的评估不足。

　　其实，最关键的原因，担任非店长的职务时，个人的工作绩效是可以完全自我掌握的，但主观必须要能征和带领部属共同完成工作目标。这样的现实造成的结果是，美容院店长的工作绩效是他所有部署的工作绩效的总和，因此店长最多只能和他的不是一样优秀。这和过去单靠本身具备的专业能力就能完成任务是很不一样，也让很多店长无法理解的。

　　从非管理职转任到主管职，对于店长的挑战是非常大的，因为除了专业知识和技能外，担任店长还必须要能清楚地将企业的愿景、任务目标清楚地向下转达，此外也要能够考量部署的能力与特质将任务进行分配，并且能够准确地与部署进行工作绩效反馈沟通，协助部署解决问题。

　　对那些习惯运用本身的能力完成工作的新任美容院店长来说，面对部署无法完成任务的情况，需要不断沟通和激励的过程，很容易让他们觉得挫折不已。可是非常的现实的问题是，主管工作的时间和部署是一样的。在有限的时间内，店长要处理自身的工作，以及那些部署无法完成的工作，这样“蜡烛两头烧”的结果，店长的工作绩效，也就这能和那些无法完成工作的部署一样了。

　　如果我们把称职的店长的条件作分析，有三个重要因素是成功店长不可或缺的，那就是：

　　一、明确有效的领导能力、

　　二、解决事情的能力、

　　三、管理人的能力。

　　美容院除了在高阶主管的接班上会花较多成本时间来进行考核评估外，对一般基层主官的晋升上，通常只会考量目前的绩效与其所具备的专业知识、技术和能力，也就是我们所说的解决事情的能力。这样的现实，多少美容院必须冒着主管晋升后无法胜任的风险。因此我们会建议，所有美容院店长应该要培训的并不是专业的知识与技能，而应该加强的是领导力与人员管理的能力提升。甚至有些美容院在主管晋升前，会先要求参与相关的培训，例如在美国流行的OTP课程、日本企业普遍用的MTP课程，或是瑞迪企管的ME课程等，都希望美容院的店长在上任时，已经具备带领团队工作所需要的能力与技巧。

　　店长或管理者对于美容院的贡献，应该来自于他们的判断与影响力，而非他们实际投入工作操作的时间。