笔者认为，本土企业在新周期要实现“战略突围”，核心都是要以掌控渠道、导入资本以整合产业链，并如何实现与渠道的更有效结合为战略导向，这或许将为部分本土企业找到出路，但基于本土企业普遍缺乏企业创新和“产业链”意识，最终这个穿越新周期的春天，将属于少数一部分人。

　　（一）品牌商的突围设想

　　1、自建渠道：

　　与其在看不到明天的电视广告中豪赌，不如务实的“退而结网”，即自己去建立零售渠道，以自建、收购或者互相兼并的方式，直接建立一个从上游到下游的“厂店一体产业链”。从生产到零售连锁店，一竿子插到底，打造形成一个自己的产业链王国。

　　对于本土企业来说，这是一个比较大的战略，如果网络组建完成，可以为企业换来新的战略成长空间，并赢得重新想像的10年！目前行业有此战略目标、并且初具雏形的本土企业，有广州的娇兰佳人。也有其他一些企业有此战略意图，但大部分处于酝酿状态。

　　本土的日化企业，年基本盘在5000万~3亿者居多，这种不痛不痒的盘面和企业基础，很难在市场名牌战略或者资本导入方面实现突破，所以非常务实的选择“从上游渗透到下游的零售系统”，从工厂到遍布全国或者局部的连锁店网络，都是已经积累十多年的本土企业可以轻松实现的战略突围。

　　2、产业联盟：

　　又叫“厂店战略联盟”，也即以一个上游厂家为产业核心，选择合适的遍布全国的连锁店系统，志同道合形成的一个“形散而神不散”的产业链联盟。

　　厂家帮助日化店导入能够适应新周期的“新盈利模式”，以促进连锁店系统有效提升运营质量，同时，也将自己的产业战略和品牌跟日化店进行捆绑，形成一个“命运共同体”，这是厂家可以突围的一个方向。目前行业有比较成功的企业如笔者在之前企业的“名品名店”模式，以及真丽斯的“1+1”模式，基本属于同理，即互相整合形成一个合作紧密的上下游产业链，共同抵御市场风险。

　　3、资本模式：

　　也即企业通过各种可能的方式引入资本或者实现企业上市，最终使企业形成“实体”+“资本”的双重核心竞争力，领先于不具备资本模式的本土企业。

　　中国改革开放30年，在金融危机爆发前，实际上是“实体经济”即制造业最黄金发展的30年，企业只要开厂，基本都能盈利赚钱。而自2008年的大牛市以及房地产行业的高歌猛进开始，次生于“实体经济”之后的“虚拟经济”，中国的产业环境将进入“实体经济”和“虚拟经济”双轨驱动的时代。

　　这对于本土的日化企业来讲，资本模式的意义在于能够让企业在实体基础上获得重生，以及增强对于目前的市场适应能力，强者更强。资本的进入，将让企业拥有更充沛的现金流，以及对于产业链拥有更现实的掌控能力。如果有“产业链整合”、以及“渠道为王”的战略企图作为导向，掌握资本的本土企业，将显得更加强大和具有杀伤力。

　　当然，据笔者对于资本运作的专业理解，适用于资本模式的本土企业毕竟不多，但可以作为本土企业一个重要的选项。

　　（二）代理商的突围设想

　　在新周期，代理商如果不把握区域性零售产业链的进化机会，将被彻底沦落为“物流商”，甚至不具备实力的代理商会被无情淘汰。

　　每个区域的零售店都有优质大店和中小店之分，大店都在谋求和厂家直接合作，而中小店实际上也给了代理商进行零售产业链整合的机会。

　　为了更有效的适应竞争，更有效的获得上游资源，中小店此时很容易被代理商感召，并团结在代理商周围。代理商实际上此时要抛弃“产品买卖”的商人意识，要以打造“区域性零售产业链”为新的战略导向，站在帮助和扶持日化店发展的角度，可以为区域内的中小店量身订做一个具有经营特色、差异性的经营模式和品类结构，以自身为核心，整合区域内的中小店形成一个地区性的零售产业链“联盟”。

　　（三）日化店的突围设想

　　在未来中国，特别是未来5年的周期，将形成很多地区性的、本土的日化店“连锁系统”，很多单店将逐渐淡出人们的视线。国内的商超渠道的发展规律、以及目前各地分据的局面，将是未来日化店产业格局的行业写照。

　　本土的日化连锁店，如果非互相持股和互相兼并，在10年之内产生不了能够覆盖全国的连锁系统。新周期的日化店产业格局，将是屈臣氏、万宁、丝芙兰等少数几家外资连锁，能够逐渐的、有效的覆盖整个中国；而本土的日化店，将发展成无数的区域性的、或者商圈性的连锁店，形成地方势力在各地分据的局面。

　　因此，笔者建言中国本土的日化连锁系统，目前阶段的发展战略重点，在于与具有战略互信的上游厂家结成“厂店战略”联盟，获得上游厂家的核心扶持和助力，才能让自己跑赢所在商圈的竞争对手，打造成为区域性的“第一连锁强权”。

　　同时，发展要始终记住扩张不等于“盲目圈地”的原则，要先在一个城区、或者地区，在自己最有优势的地盘，把自己的网点发展好，能够对所在区域商圈进行密集、有效的合理覆盖，成为当地商圈主流顾客忠诚消费的“第一标杆”连锁店。